王妙云

中國石化湖南石化公司執(zhí)行董事、黨委書記

改革亮點(diǎn):湖南石化的一體化改革，是中國石化在湖南岳陽兩家大型企業(yè)的跨板塊重組改革，改革力度大，具有復(fù)雜性、艱巨性，對集團(tuán)公司區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略重組具有示范性。凝聚員工共識，注重系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)管理層級由三級向兩級轉(zhuǎn)變，著力建立符合市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)管理體制機(jī)制。

推進(jìn)區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略性重組，是中國石化貫徹落實(shí)黨的二十屆三中全會精神，大力實(shí)施改革深化提升行動的重要舉措。中國石化湖南石化公司（以下簡稱“湖南石化”）的一體化改革，是中國石化在湖南岳陽兩家大型企業(yè)（巴陵石化、長嶺煉化）的跨板塊重組改革，因其改革本身具有的復(fù)雜性、艱巨性和對集團(tuán)公司區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略重組的示范性而備受關(guān)注。改革啟動以來，湖南石化黨委堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨組決策部署，因時(shí)順勢、解放思想，革故鼎新、對標(biāo)一流，高質(zhì)量提前完成階段性改革任務(wù)，為深入推進(jìn)區(qū)域企業(yè)改革融合進(jìn)行了新的探索。

敢破敢立——著力凝聚理解改革、支持改革、參與改革的共識

黨的二十屆三中全會深刻回答了新的歷史條件下進(jìn)一步全面深化改革“為什么改、改什么、為誰改、怎么改”等重大問題，作出了進(jìn)一步全面深化改革、推進(jìn)中國式現(xiàn)代化的戰(zhàn)略部署。湖南石化黨委以黨的二十屆三中全會精神為指導(dǎo)，在全公司開展“轉(zhuǎn)變觀念、對標(biāo)一流”大學(xué)習(xí)大討論活動，引導(dǎo)全體干部員工在解放思想中統(tǒng)一思想、對標(biāo)一流，做到三個(gè)“跳出”。

跳出歷史看未來。兩家企業(yè)在歷史上雖然曾實(shí)施過重組改革，但因干部員工沒有真正統(tǒng)一思想、著眼未來，過往改革沒有達(dá)到預(yù)期效果。本輪一體化改革啟動以來，湖南石化黨委持續(xù)宣講一體化發(fā)展改革的重要性、緊迫性，引導(dǎo)大家站在生死存亡的角度考慮企業(yè)和個(gè)人未來發(fā)展，得到全體干部員工鼎力支持，職代會全票通過了一體化改革方案。

跳出兩廠看先進(jìn)。針對兩廠管理的差異性，湖南石化強(qiáng)調(diào)要摒棄固守“巴陵模式”“長嶺模式”的理念，誰先進(jìn)向誰對標(biāo)，最終都向集團(tuán)和行業(yè)先進(jìn)對標(biāo)。對內(nèi)開展管理交流、干部輪崗交流。對外組織到國內(nèi)具有代表性的9家先進(jìn)企業(yè)開展調(diào)研。通過內(nèi)學(xué)外研，努力打破“不可以”的舊觀念，創(chuàng)造“不可能”的新業(yè)績。

跳出局部看整體。湖南石化始終將為企業(yè)謀發(fā)展、為員工謀幸福作為一體化改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。針對工效聯(lián)動引起的收入下降，強(qiáng)調(diào)必須看到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的嚴(yán)峻性，降低預(yù)期，并把對一線員工的影響降到最低程度。針對員工福利變化，強(qiáng)調(diào)調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)，適當(dāng)做大總量。針對部分員工急于“拉平收入差距”“保持收入增長”的想法，強(qiáng)調(diào)靠貢獻(xiàn)拿績效的理念，并有序推進(jìn)績效的統(tǒng)一管理。

先行先試——著力破解一體化改革的焦點(diǎn)、堵點(diǎn)、難點(diǎn)

堅(jiān)持以我為主、主動作為，一邊摸著石頭過河，一邊大膽往前走。

兩廠“二合一”。2021年初，兩廠黨委主動向集團(tuán)公司黨組提出實(shí)施一體化發(fā)展改革的建議，得到了黨組的充分認(rèn)可和大力支持。2023年6月6日，湖南石化注冊成功。2024年1月1日，湖南石化正式成立，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營。職能部門、業(yè)務(wù)中心和公用工程板塊運(yùn)行部提前完成整合組建，比原計(jì)劃分別提前9個(gè)月、18個(gè)月。

管理“三改二”。在原有二、三級管理并存的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一向扁平化管理轉(zhuǎn)型。科研、銷售、工程建設(shè)、設(shè)備電儀、生產(chǎn)調(diào)度、行政事務(wù)等11項(xiàng)主要專業(yè)扁平化改革部署實(shí)施，運(yùn)行部扁平化改革全面啟動，發(fā)布《業(yè)務(wù)職責(zé)劃分手冊》（首版）和284項(xiàng)管理制度，公司迅速轉(zhuǎn)向兩級管理。

用工“二減一”。完成“三定”工作方案，明確2035年目標(biāo)定員5755人，較2024年初壓減49%。結(jié)合實(shí)際按三年一個(gè)周期規(guī)劃用工和干部人才管控目標(biāo)，與組織績效考核掛鉤，倒逼用工管控。完成27個(gè)已融合單位4100余人的優(yōu)化配置，崗位設(shè)置由1344個(gè)壓減到780個(gè)，優(yōu)化率42%。

有力有序——著力增強(qiáng)改革的整體性、協(xié)同性、實(shí)效性

湖南石化注重系統(tǒng)集成，堅(jiān)持以全局觀念和系統(tǒng)思維謀劃推進(jìn)改革，著力增強(qiáng)改革的整體效能。

統(tǒng)籌“綱”與“目”。一套方案管總。配合總部編制岳陽地區(qū)煉化一體化改革實(shí)施方案，同步編制機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員優(yōu)化配置、資產(chǎn)重組、乙烯項(xiàng)目推進(jìn)、維護(hù)穩(wěn)定工作預(yù)案等5個(gè)子方案。點(diǎn)線面協(xié)同推進(jìn)?！包c(diǎn)”就是具體改革事項(xiàng)，作為重點(diǎn)突破。如推行財(cái)務(wù)一級核算，精簡崗位、人員?！熬€”就是專業(yè)線改革事項(xiàng)，牽頭部門從全局角度策劃。如設(shè)備專業(yè)線改革，設(shè)備部堅(jiān)持以向一級管理邁進(jìn)為目標(biāo)開展策劃?！懊妗本褪菭恳话l(fā)動全身的改革，把握時(shí)機(jī)，成熟一個(gè)推一個(gè)。如薪酬一體化改革，構(gòu)建一體化的績效考核體系，統(tǒng)一員工薪酬發(fā)放頻次和時(shí)間。

統(tǒng)籌“遠(yuǎn)”與“近”。將發(fā)展與改革相結(jié)合，對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)行整體考慮、長遠(yuǎn)規(guī)劃，提出“打造世界領(lǐng)先綠色石化新材料創(chuàng)新基地”的發(fā)展愿景，確定企業(yè)發(fā)展路徑、產(chǎn)業(yè)格局，規(guī)劃未來“三步走”戰(zhàn)略。同步抓好改革頂層設(shè)計(jì)，以“扁平化、專業(yè)化、信息化”為總原則，推行“團(tuán)隊(duì)化運(yùn)行、矩陣式管理”模式，實(shí)行“歸口、集中、統(tǒng)一”的專業(yè)管理。結(jié)合實(shí)際，分步推進(jìn)改革任務(wù)落地，在乙烯項(xiàng)目建成投產(chǎn)前，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量一體化運(yùn)營。

統(tǒng)籌“立”與“破”。按照“不立不破、先立后破、破立并舉”的思路推進(jìn)改革。在專業(yè)扁平化改革方案制定過程中，系統(tǒng)識別管理差異，按照擇優(yōu)存異的思路，不斷完善方案，保障實(shí)施過程高效順利。改革過渡期嚴(yán)格按照“先連后斷”的原則推進(jìn)實(shí)施，確保業(yè)務(wù)不斷檔、責(zé)任不落空。

統(tǒng)籌“前”與“后”。堅(jiān)持向前走，將攻堅(jiān)改革融合作為企業(yè)2025年“三大任務(wù)”之一，明確目標(biāo)要求，堅(jiān)定不移將改革推向深入。抓好回頭看，及時(shí)查漏補(bǔ)缺、鞏固提升。開展覆蓋全體單位部門的一體化改革“回頭看”，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)思路。組織已融合單位交流改革情況，分享體會、學(xué)習(xí)互鑒。開展全年改革績效考評，大力營造爭先進(jìn)位的濃厚氛圍。

爭效爭先——著力構(gòu)建先進(jìn)的管理體系、制度體系和執(zhí)行體系

湖南石化通過改革，著力建立符合市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)管理體制機(jī)制，努力提增效益、提高效率、提升效能。

架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。按照總部新版AAA企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)要求建立公司管理架構(gòu)，基層機(jī)構(gòu)減少185個(gè)，壓減率51.9%。后期將對職能部門、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)行部進(jìn)行整合優(yōu)化，擇機(jī)撤銷職能部門附屬機(jī)構(gòu)。

機(jī)制市場化。制定離崗人員分流安置、人力資源池、干部人才等36項(xiàng)組織人事制度，推動“能進(jìn)能出”“能上能下”“能增能減”。比如，明確因個(gè)人績效考核等原因不能履行崗位職責(zé)或難以適應(yīng)崗位工作需求的員工，必須納入人力資源池管理。通過模擬市場化用工機(jī)制進(jìn)行人力資源調(diào)劑，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源有序流動、供需平衡。

管理矩陣式。管理和專業(yè)技術(shù)人員既要管面（橫向、具體區(qū)域?qū)俚兀┑墓ぷ?，同時(shí)也要管線（豎向、具體某項(xiàng)專業(yè)）的工作，二者兼于一身。矩陣式管理模式在運(yùn)行部的片區(qū)管理中得到了較好的應(yīng)用。

運(yùn)行團(tuán)隊(duì)化。跨職能和部門的工作，通過無邊界管理團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行管理。例如工程項(xiàng)目管理，一、二類工程建設(shè)項(xiàng)目采用“工程建設(shè)部+無邊界團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理部”管理模式，三類工程建設(shè)項(xiàng)目采用“工程建設(shè)部+項(xiàng)目建設(shè)屬地單位”管理模式，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量支撐工程項(xiàng)目管理工作。