王世潔

深化國資國企改革必須有更加開放的思想觀念，敢于打破一切不合時宜的體制機制障礙，推動國有企業(yè)公司治理、經(jīng)營機制、管理模式等與時俱進。戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系建設(shè)是中國石化接續(xù)財務(wù)轉(zhuǎn)型、承接世界一流財務(wù)、支撐公司戰(zhàn)略的重要舉措。中國石化西北石油局有限公司（以下稱“西北油田”）作為集團公司首批試點單位，不斷加強創(chuàng)新和實踐應(yīng)用，以戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系建設(shè)推進油田公司經(jīng)營機制、管理體系的變革，促進各類先進生產(chǎn)要素向發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力集聚，持續(xù)提升全要素生產(chǎn)率，為油田全面高質(zhì)量發(fā)展塑造新動能、新優(yōu)勢。

油田企業(yè)推進戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系的必要性

黨的十九大明確提出要“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。2021年國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，要求加快構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系。中國石化提出構(gòu)建中國式戰(zhàn)略型財務(wù)管控體系，支撐服務(wù)公司戰(zhàn)略，助力高質(zhì)量發(fā)展，這是對標世界一流企業(yè)提升管理能力的重要內(nèi)容，也是建設(shè)世界一流企業(yè)財務(wù)管控體系的必然趨勢。

從“十四五”經(jīng)營運行情況看，油田企業(yè)勘探、開發(fā)領(lǐng)域的指標與中長期規(guī)劃相比出現(xiàn)較大偏差；受油價影響，經(jīng)營領(lǐng)域指標也出現(xiàn)較大波動，戰(zhàn)略規(guī)劃中的不科學、不系統(tǒng)問題較為突出，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對內(nèi)外部風險的能力還需優(yōu)化，亟須構(gòu)建并推進戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系，為油田戰(zhàn)略規(guī)劃目標落實落地提供有力支撐。

西北油田推進戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系建設(shè)的實踐探索

西北油田是較早實施“油公司”管理模式的油田企業(yè)。在近年來的深化改革中，更加突出以價值創(chuàng)造為改革要務(wù)，這與推動戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系建設(shè)落地同向而行。一直以來，西北油田結(jié)合發(fā)展實際，以解決發(fā)展難題和提升經(jīng)營創(chuàng)效引領(lǐng)力為目標，不斷強化體系建設(shè)創(chuàng)新和實踐應(yīng)用，釋放出管理創(chuàng)新的疊加效應(yīng)。目前，西北油田油氣產(chǎn)量連續(xù)七年實現(xiàn)穩(wěn)定增長，“一利五率”穩(wěn)健運行，“五力”綜合評價位列集團公司上游企業(yè)前列。

一是堅持意識主動，促進戰(zhàn)略理念入腦入心。深入學習國務(wù)院國資委《建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》和集團公司財務(wù)工作會議報告等文件精神，多輪次組織業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、二級單位主要負責人學習宣傳貫徹體系建設(shè)思路要求，探索制定西北油田“1434”戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系推進思路，形成西北油田《戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系質(zhì)量提升實施方案》《戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算管理》兩項管理成果。自2022年體系建設(shè)試點以來，全員聚焦戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略的理念已基本形成。體系建設(shè)具體做法及戰(zhàn)略測算模型在“深地一號”建設(shè)過程中實踐應(yīng)用并獲得中國石化管理創(chuàng)新獎。

二是堅持創(chuàng)新驅(qū)動，引領(lǐng)全價值鏈目標同向。在體系建設(shè)過程中，堅持“奔著問題去”的行動自覺。在前期規(guī)劃編制過程中，曾出現(xiàn)科學性、系統(tǒng)性不足等問題，為此，油田由財務(wù)部門牽頭，以業(yè)務(wù)鏈、產(chǎn)品鏈、經(jīng)營鏈三個鏈條為主線，系統(tǒng)梳理產(chǎn)量、儲量、投資、成本、效益五要素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，創(chuàng)新構(gòu)建“五統(tǒng)一”戰(zhàn)略量化測算模型。油田系統(tǒng)運用正向測算—反向優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略規(guī)劃制定更加科學。在業(yè)務(wù)方面，聚焦儲量、產(chǎn)能、產(chǎn)量指標的逐級轉(zhuǎn)化，以資源為邊界實施正向測算。在財務(wù)方面，設(shè)定自由現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率等評價指標，以財務(wù)邊界開展反向約束。通過強化業(yè)務(wù)與財務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的深度融合，確保產(chǎn)量儲量測算合理、開發(fā)規(guī)律符合實際、經(jīng)營指標可實現(xiàn)能落地。

三是在具體實施過程中，持續(xù)優(yōu)化過程管控。制定發(fā)布《戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系運行方案》《戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管控體系工作清單》，明確了勘探、開發(fā)、工程、投資、財務(wù)等各領(lǐng)域的要點。橫向以部門分段賦能為原則，劃分出5大業(yè)務(wù)領(lǐng)域75個管控節(jié)點，縱向以分級負責為原則，劃分4個管理層級，形成戰(zhàn)略管理的矩陣式責任體系，有效激發(fā)了各部門各層級夯實發(fā)展基礎(chǔ)、集聚發(fā)展動能、提升發(fā)展質(zhì)量的主動性。

四是堅持龍頭帶動，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行。油田把年度預(yù)算管理作為支撐和落實戰(zhàn)略的重要手段，在資源配置上區(qū)分三年滾動、年度預(yù)算、月度預(yù)算等不同預(yù)算周期，創(chuàng)新建立“四象限”差異化資源配置方法。中長期側(cè)重資源規(guī)模和投向，將資源要素向塔河老區(qū)穩(wěn)產(chǎn)、順北新區(qū)上產(chǎn)等重點領(lǐng)域傾斜。短期側(cè)重優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)和投速，加大儲量動用、綜合治理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置力度。在過程管控上，建立資本、損益、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債四類預(yù)算管理體系，探索建立單項管理、聯(lián)動優(yōu)化的預(yù)算管控模式，推動由傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算向戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級。

五是堅持整體聯(lián)動，筑牢常態(tài)長效運行保障。深化對標評價改進，構(gòu)建油田公司、采油氣廠、區(qū)塊三級高質(zhì)量發(fā)展指標評價體系，強化指標評價運用，推動高質(zhì)量指標體系與戰(zhàn)略目標螺旋式優(yōu)化。細化采油氣廠、區(qū)塊兩級高質(zhì)量發(fā)展指標，推動管理提升。與中國石化兄弟單位、中國石油塔里木油田公司開展對標，倒逼經(jīng)營質(zhì)量提升。發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，堅持將生產(chǎn)經(jīng)營的重點難點作為黨建工作的出發(fā)點和落腳點，提升學用轉(zhuǎn)化成效，以更實的舉措、更有力的保障機制扎實推進體系建設(shè)工作。融合推進數(shù)字建設(shè)，堅持系統(tǒng)思維，科學頂層設(shè)計，推動各板塊信息數(shù)字化資源集約創(chuàng)效。強化數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，深化數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)用。

作者系西北石油局有限公司執(zhí)行董事、黨委書記，西北油田分公司代表