杜廣義    石油工程建設公司執(zhí)行董事、黨委書記

習近平總書記指出，實現(xiàn)新時代新征程的目標任務，要把全面深化改革作為推進中國式現(xiàn)代化的根本動力。面對新時代新目標新要求，石油工程建設公司以高質(zhì)量黨建引領保障高質(zhì)量發(fā)展，以全面深化改革推動公司治理效能持續(xù)提升、專業(yè)化一體化優(yōu)勢更加突出，引導領導干部投身改革、支持改革，干部隊伍活力有效激發(fā)、核心競爭力進一步增強，連續(xù)5年增長盈利，連續(xù)5年蟬聯(lián)黨建考核A檔，實現(xiàn)從“僵尸企業(yè)”到標桿企業(yè)的蛻變。

以強化黨建引領為根本，推動企業(yè)治理模式變革。公司認真執(zhí)行“第一議題”制度，將黨建工作總體要求寫入公司章程，持續(xù)完善黨委“兩個清單”，推進“三重一大”決策制度與內(nèi)控權限指引實現(xiàn)有效銜接，全面明晰各治理主體的權責邊界，有效發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實”作用。公司黨委持續(xù)開展與等靠要的思想觀念決裂、與不適應發(fā)展的體制機制決裂、與粗放的管理方式?jīng)Q裂大討論，加強頂層設計，制定“三步走，建設國際一流工程建設公司”發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌推進“13336”工程和“六個攻堅戰(zhàn)”等發(fā)展戰(zhàn)略，號召和帶領全員以強烈的歷史主動精神開辟改革發(fā)展的新局面。

以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢為主線，帶動項目管理模式變革。公司始終牢記工程建設專業(yè)化公司定位，以完善專業(yè)化一體化體系建設為抓手，大力推進市場統(tǒng)一組織、生產(chǎn)統(tǒng)一管控、人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)、物資統(tǒng)一采購、裝備統(tǒng)一調(diào)配、資金統(tǒng)一使用、基薪統(tǒng)一標準、技術統(tǒng)一攻關、結算統(tǒng)一推進等“九個統(tǒng)一”，資源統(tǒng)籌能力和整體運行能力顯著提升。通過規(guī)范內(nèi)部EPC聯(lián)合體運作模式，實行“大兵團”作戰(zhàn)模式，項目實現(xiàn)從設計、采購、施工分割到EPC、BEPC、EPSCC等多種模式轉變，打造了東營原油庫、順北五號聯(lián)等一大批精品工程，公司一體化專業(yè)化優(yōu)勢更加凸顯。

以激發(fā)動力活力為核心，催動隊伍建設模式變革。公司建立以業(yè)績?yōu)橹行牡男滦徒?jīng)營責任制，全面實施任期制和契約化管理。加強“人才池”建設，著力盤活存量資源，加速推動項目人員流動，自建池以來動態(tài)出入池2373人次。大力拓展“管理+技術+勞務”組合輸出模式，推動業(yè)務承攬向社會市場、非油領域拓展，年創(chuàng)收7000多萬元。建立工資總額與利潤總額、營業(yè)收入、賬款回收“三掛鉤”績效考核機制，推行單項目核算、單機組承包“兩單”管理，形成基于崗位價值和市場水平的“崗位+能力”工資體系，創(chuàng)效熱情得到全方位激發(fā)。

以加快轉型升級為目標，驅動技術創(chuàng)新模式變革。公司緊跟“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局，積極打造技術先導型企業(yè)，重大科技攻關試點實施“揭榜掛帥”，推行科研項目負責人制，打造從創(chuàng)新研究到成果轉化全鏈條的制度體系，形成了油氣田集輸與處理工程、長輸管道工程等國內(nèi)領先的成套技術，突破了天然氣液化、高硫容絡合鐵雙塔脫硫等關鍵技術，儲備了海洋工程、水封洞庫等專有技術，二氧化碳驅油與封存、中低壓純氫及摻氫燃氣管道輸送等關鍵技術取得實質(zhì)性進展，特色化、差異化、高端化技術優(yōu)勢更加凸顯。深度融合工程建設“五化”模式和EPC項目模式，培育了工程數(shù)字化交付、智能化管道等新型業(yè)務，創(chuàng)新驅動、科技領航推動產(chǎn)業(yè)高端化發(fā)展。