高勁松

三項制度（即勞動、人事、分配制度）是國有企業(yè)重要的管理制度體系。其中，薪酬管理制度改革，尤其是成員企業(yè)薪酬總額管控，是難點問題。如何利用好有限的薪酬資源，充分調(diào)動各成員企業(yè)增量創(chuàng)效降本的積極性，是問題的關(guān)鍵所在。北京龍禹石油化工有限公司（以下簡稱“龍禹公司”）作為一家傳統(tǒng)的石油天然氣銷售企業(yè)，在薪酬總額管理模式創(chuàng)新與探索方面開展了積極有效的工作，促進各經(jīng)營單位的工作積極性，同時實現(xiàn)了有效放權(quán)。

薪酬總額管理策略

薪酬總額必須與各經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，建立起薪酬總額靠自己努力“掙出來”的全新認知，最終確定了“量利計酬法”，即用業(yè)務(wù)量指標和利潤指標去錨定各經(jīng)營單位薪酬總額。其中，業(yè)務(wù)量指標根據(jù)業(yè)務(wù)特征選取（油品銷售相關(guān)業(yè)務(wù)與油品銷量掛鉤，非油品相關(guān)業(yè)務(wù)與銷售收入掛鉤），利潤指標選取毛利。業(yè)務(wù)量指標基本代表了各經(jīng)營單位的工作量，毛利基本代表了可供分配的總收益。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題的解決策略。分為五個基本模塊：直分銷、零售、非油、油庫、中后臺及管理人員。其中，直分銷、零售、非油、油庫稱為一線，除油庫外分別按照相對獨立的虛擬公司進行核算。直分銷人員的薪酬總額和油品直分銷量、直分銷毛利掛鉤，零售人員的薪酬總額和油品零售量、零售毛利掛鉤，非油人員的薪酬總額與非油品銷售收入、非油品毛利掛鉤。油庫人員薪酬與油品出入庫數(shù)量并不直接掛鉤，其薪酬額度保持相對穩(wěn)定性和延續(xù)性。中后臺及管理人員作為平臺向各業(yè)務(wù)模塊提供支持，其薪酬總額與一線人員薪酬總額存在對應(yīng)關(guān)系，通過引入平臺薪酬系數(shù)進行量化。

歷史因素問題的解決策略。油品行情波動相對劇烈，需要綜合考慮多個年份的薪酬水平。通過給過往年份計算出來的薪酬系數(shù)賦予不同的權(quán)重，確定下一年度采用的薪酬系數(shù)。原則上，權(quán)重和下一年度銷售環(huán)境預(yù)測結(jié)果相近的年份相關(guān)聯(lián)。

相互差異問題的解決策略?？紤]到各經(jīng)營單位各年度計算出來的薪酬系數(shù)存在明顯不同，引入增效系數(shù)進行調(diào)節(jié)和矯正。單位薪酬創(chuàng)量創(chuàng)利水平與增效系數(shù)正向相關(guān)，以此對單位薪酬創(chuàng)量創(chuàng)利水平高的企業(yè)給予政策傾斜，對單位薪酬創(chuàng)量創(chuàng)利水平低的企業(yè)進行鞭策。

內(nèi)部二次分配的解決策略。通過“量利計酬法”確定各經(jīng)營單位的薪酬總額后，各經(jīng)營單位在不違反龍禹公司基本薪酬體系的情況下，可以自行確定二次分配方案，實現(xiàn)充分授權(quán)。

薪酬總額管理方法

為避免市場行情波動過大引發(fā)員工月度薪酬大幅動蕩，龍禹公司用累月計薪法進行平衡，使各月度累計發(fā)薪水平和年度總額曲線保持相對一致性，各經(jīng)營單位月度薪酬采取“上封頂下保底”原則。

其一，引入關(guān)鍵調(diào)節(jié)系數(shù)。采用月度薪酬預(yù)算達成率，對經(jīng)營單位班子成員的薪酬水平進行調(diào)節(jié)，促使其努力帶領(lǐng)團隊完成經(jīng)營計劃和預(yù)算目標?？紤]到各單位經(jīng)營計劃和預(yù)算的確定并不完全公允，公司引入月度薪酬整體漲幅指標，將經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬水平與該公司薪酬總額升降掛鉤。

其二，進行管理授權(quán)。一是推出專項獎勵機制。按照“誰提出誰承擔(dān)”的原則，公司級專項獎勵在薪酬總額中單獨支出，不論激勵對象是否為各經(jīng)營單位，均不占用相關(guān)經(jīng)營單位的薪酬額，各經(jīng)營單位根據(jù)管理需要自行制定的專項獎勵，則占用其所在單位的薪酬總額。二是采取二次分配機制。各經(jīng)營單位可根據(jù)龍禹公司薪酬管理辦法自行制定薪酬管理和績效管理方案，只需向龍禹公司人事部備案即可。

薪酬總額管理的創(chuàng)新成果

薪酬總額管理對于龍禹公司的管理變革而言，發(fā)揮著核心牽引作用。

通過薪酬總額管理的系統(tǒng)性方法創(chuàng)新，實現(xiàn)了薪酬管理的統(tǒng)放結(jié)合與充分授權(quán)。在薪酬總額控制方面，龍禹公司對各經(jīng)營單位實現(xiàn)了下放薪酬權(quán)力、充分激發(fā)活力的目標。在二次分配權(quán)授予各經(jīng)營單位的同時，確定了各經(jīng)營單位班子成員相對獨立的薪酬管理規(guī)則，同時與龍禹公司業(yè)績達成水平、整體薪酬水平建立起相對公允的關(guān)聯(lián)性。

通過設(shè)計“累月計薪+上封頂下保底”政策，保證了薪酬水平相對平穩(wěn)。各經(jīng)營單位采取“量利計酬法”，實現(xiàn)了薪酬總額與業(yè)績掛鉤，有力激發(fā)了各經(jīng)營單位的工作積極性。同時，“累月計薪法”相對于常規(guī)薪酬管理方法中的每月獨立進行薪酬總額核算而言，更有效果?！吧戏忭斚卤５住闭呤沟每赡艿男匠瓴▌拥玫礁拘钥刂?，將月度薪酬波動管理在合理區(qū)間內(nèi)。

通過系列修正系數(shù)進行微調(diào)整，保證薪酬體系適應(yīng)性。微調(diào)整是薪酬改革中最具藝術(shù)性的部分。在整體薪酬框架確定之后，通過設(shè)計系列修正指標，保證了薪酬體系最大限度的適應(yīng)性。其中，通過引入預(yù)算達成率修正系數(shù)，使各經(jīng)營單位班子成員與本單位預(yù)算達成率掛鉤；通過引入薪酬漲幅修正系數(shù)，很大程度上規(guī)避了老實人吃虧的現(xiàn)象；通過以各經(jīng)營單位歷史業(yè)績作為參照，使領(lǐng)導(dǎo)班子成員與本單位整體薪酬額度相對于上年度水平一起漲落；通過引入增效系數(shù)，讓薪酬隨各單位創(chuàng)利情況進行調(diào)整，在內(nèi)部形成相對公平的牽引政策，推動公司整體創(chuàng)利水平持續(xù)提升。

在此過程中，龍禹公司積極探索，形成了相對系統(tǒng)完整的方法體系，找到了牽動企業(yè)整體管理變革的“牛鼻子”，為公司成功轉(zhuǎn)型奠定了良好且易操作的管理基礎(chǔ)，也為同類企業(yè)推動變革提供了可參考的模型。

作者系北京龍禹石油化工有限公司黨委副書記、常務(wù)副總經(jīng)理、紀委書記、工會主席