徐繼軍

華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁、華灃研究院院長(zhǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革研究專家

集團(tuán)型企業(yè)只有通過(guò)多措并舉推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)有序開(kāi)展，讓價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程事事有保障、有結(jié)果，確保各項(xiàng)工作走深走實(shí)，才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的閉環(huán)管理。

一體化發(fā)展策略的主旨是通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，充分實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同合作，從而提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和價(jià)值創(chuàng)造水平。集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)通過(guò)貫徹一體化發(fā)展策略，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，充分識(shí)別企業(yè)自身、產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部可供挖掘的價(jià)值空間，深度推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。

中央企業(yè)定位為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。圍繞價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是中央企業(yè)的重要任務(wù)。通過(guò)貫徹一體化發(fā)展策略，深度推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造，中央企業(yè)應(yīng)構(gòu)建前后貫通、上下對(duì)齊、嚴(yán)謹(jǐn)順暢、執(zhí)行有力的價(jià)值創(chuàng)造方法體系。

“組合之妙”：發(fā)現(xiàn)更多價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)

中央企業(yè)通常業(yè)務(wù)規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)，相對(duì)于體量較小、業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，更容易實(shí)現(xiàn)“組合之妙”：不同業(yè)務(wù)之間，通過(guò)充分共享企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化；通過(guò)有效的業(yè)務(wù)組合降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

除推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元積極拓展業(yè)務(wù)、降本增效外，實(shí)施一體化發(fā)展策略，還可以產(chǎn)生兩大價(jià)值空間。第一，通過(guò)梳理各業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的核心資源能力、低效或閑置資源能力、短缺資源能力，在集團(tuán)內(nèi)部整合對(duì)接，實(shí)現(xiàn)低效或閑置資源的充分利用；第二，以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織體系升級(jí)為抓手，通過(guò)明晰接口規(guī)則、推行標(biāo)準(zhǔn)體系、增加聯(lián)絡(luò)機(jī)制等多種方式，建立和增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元之間、產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的橫向系統(tǒng)機(jī)制，大幅提升運(yùn)營(yíng)效率。

一體化發(fā)展策略可分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化側(cè)重于同類業(yè)務(wù)整合，即通過(guò)重組、兼并或收購(gòu)等方式擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；縱向一體化則側(cè)重于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，即通過(guò)垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，降低交易成本、提高產(chǎn)業(yè)鏈效率。

實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展和挖掘價(jià)值空間，通?？梢园凑找韵侣窂酵七M(jìn)：業(yè)務(wù)拓展方面的價(jià)值空間，可以通過(guò)組織各業(yè)務(wù)單元研究、制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方式予以明確；降本增效方面的價(jià)值空間，可以通過(guò)對(duì)標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)差距，并以效率指標(biāo)為牽引，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改進(jìn)工作方法、優(yōu)化管理機(jī)制、培訓(xùn)員工技能等方式予以解決；資源能力整合的價(jià)值空間，可以通過(guò)組建專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司內(nèi)部各項(xiàng)關(guān)鍵資源能力列出清單，進(jìn)行診斷評(píng)估的方式發(fā)現(xiàn)；橫向協(xié)同機(jī)制方面的價(jià)值空間，可以采取相對(duì)成熟的價(jià)值流分析方法評(píng)估發(fā)現(xiàn)。

內(nèi)部策略：以“企業(yè)價(jià)值地圖”確保整體效果

中央企業(yè)內(nèi)部一體化，需要公司總部與不同層級(jí)組織之間上下貫通、有效聯(lián)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造結(jié)果最優(yōu)。

鑒于此，為高效開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)，中央企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特征，根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，開(kāi)發(fā)出能夠牽引企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造的“企業(yè)價(jià)值地圖（EVM）”，為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)確立基本工作推進(jìn)框架，高效開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)。

以某中央企業(yè)“企業(yè)價(jià)值地圖”為例，該中央企業(yè)的企業(yè)價(jià)值地圖包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、政治價(jià)值、社會(huì)價(jià)值三大維度。企業(yè)價(jià)值是經(jīng)濟(jì)價(jià)值、政治價(jià)值、社會(huì)價(jià)值的平衡。圍繞三大維度最終形成了8個(gè)價(jià)值要項(xiàng)和32個(gè)一級(jí)價(jià)值點(diǎn)，并細(xì)分為128個(gè)二級(jí)價(jià)值點(diǎn)，確立了該企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的關(guān)鍵任務(wù)清單。

該中央企業(yè)的各子公司，以總部確立的“企業(yè)價(jià)值地圖”為基本框架，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特征、規(guī)模大小、發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)，按照明確的管理規(guī)則和工作步驟，確定個(gè)性化的企業(yè)價(jià)值點(diǎn)、指標(biāo)體系，開(kāi)展對(duì)標(biāo)分析，明確行動(dòng)計(jì)劃，完成該中央企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的全級(jí)次推動(dòng)，形成最大合力。

不同企業(yè)在不同發(fā)展階段，通過(guò)一體化發(fā)展鎖定的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)不同，最終繪制的“企業(yè)價(jià)值地圖”，以及最后細(xì)分的價(jià)值點(diǎn)會(huì)存在明顯差異。但是，通過(guò)“企業(yè)價(jià)值地圖”繪制藍(lán)圖，并開(kāi)展各級(jí)組織協(xié)同推進(jìn)的做法，可以作為在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)一體化發(fā)展策略落地的基本方法。

外部策略：做產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者

無(wú)論企業(yè)規(guī)模有多么龐大，擁有的資源多么豐富，企業(yè)都不可能擁有所有資源和能力，也沒(méi)有必要擁有所有資源和能力。企業(yè)通過(guò)與外部企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展有效合作，是必然的發(fā)展方向，也是必須的戰(zhàn)略舉措。

任何企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是客戶愿意持續(xù)購(gòu)買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)最終提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，是由企業(yè)組織的產(chǎn)業(yè)鏈完成，而非只依靠企業(yè)自己的力量。企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終比的是企業(yè)組織的產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，上游供應(yīng)鏈合作伙伴和下游渠道合作伙伴的能力，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思維，一個(gè)成功的企業(yè)需要一個(gè)運(yùn)作良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為支撐。任何一家企業(yè)都處在復(fù)雜的合作體系之中，這些合作體系使企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，合作體系的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和效率決定了企業(yè)的整體價(jià)值。

中央企業(yè)擁有推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行系統(tǒng)整合的實(shí)力，應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)鏈思維作為主軸，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以聯(lián)合的力量，整合一切可以整合的資源，構(gòu)建良性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，謀求合作共贏、共同發(fā)展。除了企業(yè)自身進(jìn)行必要的規(guī)模擴(kuò)張、降本增效、資源能力整合、加強(qiáng)橫向協(xié)同之外，基于產(chǎn)業(yè)鏈視角，通過(guò)布局關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)節(jié)點(diǎn)，降低上下游交易成本，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整體創(chuàng)效能力，也是中央企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造能力的重要路徑。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間如何有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)整體效率更高，作為“鏈長(zhǎng)”的中央企業(yè)必須要拿出清晰的策略和方法。

通過(guò)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)有效組織與協(xié)同，增強(qiáng)自身影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的案例很多。軟件行業(yè)的微軟公司，實(shí)際上并非一家企業(yè)，以微軟為核心的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)中還包括成千上萬(wàn)的系統(tǒng)集成商、開(kāi)發(fā)服務(wù)公司、增值經(jīng)銷商、校園經(jīng)銷商、獨(dú)立軟件銷售商、媒體商店、大賣場(chǎng)、電腦超市、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、主機(jī)服務(wù)供應(yīng)商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、軟件支持公司、硬件公司、商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等。服裝業(yè)的香港利豐集團(tuán)、零售行業(yè)的沃爾瑪、消費(fèi)電子領(lǐng)域的蘋(píng)果公司，以及通信設(shè)備領(lǐng)域的華為，都是產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)組織和協(xié)同的典范。

不同行業(yè)的核心企業(yè)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)組織與協(xié)同的方案會(huì)有不同，但通常需要遵循三大基本策略：

第一，思考維度從“公司”升級(jí)為“網(wǎng)絡(luò)”。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)的組織，將分散的生產(chǎn)服務(wù)能力組織起來(lái)，通過(guò)供應(yīng)鏈管理提高效率，獲得最佳產(chǎn)品服務(wù)交付能力。具體舉措包括：鏈接眾多參與者，制定并實(shí)施統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；建立彈性系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)突發(fā)和危機(jī)狀況；統(tǒng)籌生產(chǎn)能力，加快生產(chǎn)速度，壓縮生產(chǎn)時(shí)間；增強(qiáng)預(yù)測(cè)能力，減少庫(kù)存短缺，提高響應(yīng)速度等。

第二，管理重心從“管控”調(diào)整為“合作”。面對(duì)外部獨(dú)立的合作伙伴，應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)管控模式必須讓位于全新的協(xié)同方式。在客戶側(cè)創(chuàng)建以客戶為中心的協(xié)同機(jī)制。比如，深入理解客戶需求，提升客戶定制化程度，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展；以客戶為中心推行新業(yè)務(wù)，建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；建立客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，保證客戶的成功。在供給側(cè)打造松緊適宜的供應(yīng)鏈。比如，建立松散耦合，通過(guò)擁有合作伙伴足夠比例的業(yè)務(wù)量，協(xié)調(diào)和管理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；推動(dòng)和促進(jìn)合作伙伴從標(biāo)桿企業(yè)獲取經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)和改進(jìn)；分散部分投資壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，價(jià)值創(chuàng)造從“專業(yè)化分工”變更為“一體化協(xié)同”。常見(jiàn)的舉措包括：不斷對(duì)供應(yīng)鏈上的工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和改進(jìn)，提升供應(yīng)鏈的整體效率；利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，使產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)更快速地獲得和處理信息，對(duì)最新的市場(chǎng)變化作出實(shí)時(shí)反饋和配合；通過(guò)流程重構(gòu)節(jié)省在采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)攘魍ōh(huán)節(jié)、交易環(huán)節(jié)的成本。