蔣德軍

中國石化煉化工程集團(tuán)董事長、黨委書記

我們必須把握機(jī)遇、堅定信心、苦練內(nèi)功、組團(tuán)出海。對外，通過積極推介、加強(qiáng)合作，打造生態(tài)出海圈；對內(nèi)，通過握指成拳、分工協(xié)作，構(gòu)建一體化統(tǒng)籌機(jī)制。

中國石化煉化工程集團(tuán)（以下簡稱“煉化工程集團(tuán)”）自重組成立以來，認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極踐行國家“一帶一路”倡議。一直將“全球發(fā)展”作為發(fā)展戰(zhàn)略之一，特別是近年來，煉化工程集團(tuán)認(rèn)真落實集團(tuán)公司黨組部署要求，大力拓展海外市場布局，持續(xù)優(yōu)化區(qū)域及國別市場開發(fā)策略，不斷擴(kuò)大國際合作朋友圈，走生態(tài)出海、協(xié)同出海之路，堅持“技術(shù)+工程前端”引領(lǐng)和投融資驅(qū)動，積極開拓綠色低碳新能源領(lǐng)域業(yè)務(wù)，國際化經(jīng)營邁向高質(zhì)量發(fā)展。

當(dāng)前，以“一帶一路”沿線為代表的海外市場正在釋放巨大潛力，煉化工程集團(tuán)緊抓機(jī)遇，海外業(yè)務(wù)占比持續(xù)上升。去年海外新簽合同額占比接近1/3、部分成員單位超過1/2，今年上半年海外新簽合同額繼續(xù)超過1/3，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成長為公司業(yè)務(wù)的重要一極。這其中呈現(xiàn)出三大亮點(diǎn)：一是新簽合同額穩(wěn)步提升，創(chuàng)歷史新高。二是合同結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，由過去的施工為主轉(zhuǎn)向EPC總承包，EPC合同占比90%以上。三是工程前端取得突破，發(fā)揮公司技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，中標(biāo)以沙特阿美項目管理服務(wù)（PMC）為代表的工程前端合同，在邁向產(chǎn)業(yè)鏈前端方面取得重大突破。

基于此，我們必須把握機(jī)遇、堅定信心、苦練內(nèi)功、組團(tuán)出海。對外，通過積極推介、加強(qiáng)合作，打造生態(tài)出海圈；對內(nèi)，握指成拳、分工協(xié)作，構(gòu)建一體化統(tǒng)籌機(jī)制。

一是以一體化統(tǒng)籌抓好布局規(guī)劃，戰(zhàn)略牽引。一方面，統(tǒng)籌謀劃國際化發(fā)展的思路，牢牢把握海外能源化工市場蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期，統(tǒng)籌把握國內(nèi)國外兩個市場、兩種資源，將國際業(yè)務(wù)打造為業(yè)務(wù)增長的重要一極，將國際化經(jīng)營作為打造世界一流的重要途徑，不斷理順國際化經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化合同結(jié)構(gòu)，培育國際化人才，防范重大風(fēng)險，推動國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。努力探索“國際規(guī)則+中國效率”的新模式，努力增強(qiáng)高水平前端工程能力+低成本項目執(zhí)行能力。另一方面，持續(xù)優(yōu)化海外市場布局，隨著中東、中亞、東南亞、美洲、非洲五大區(qū)域中心正式成立，各區(qū)域中心作為市場開發(fā)主體、各子公司作為投標(biāo)報價主體的國際市場開發(fā)機(jī)制進(jìn)一步理順，促進(jìn)煉化工程整體走出去的步調(diào)更加統(tǒng)一。積極推動引領(lǐng)各成員單位差異化發(fā)展，鼓勵頭部旗艦單位錨定技術(shù)許可、PMC、FEED、工程咨詢等前端業(yè)務(wù)，邁向價值鏈前端，對標(biāo)世界領(lǐng)先，邁向世界一流；引導(dǎo)其他工程公司積極承攬EPC合同，錨定品種優(yōu)勢明顯、專業(yè)特色鮮明的專業(yè)化發(fā)展目標(biāo)，打造成為各自細(xì)分賽道的“單項冠軍”；鼓勵施工單位打造低成本競爭能力，持續(xù)降本增效。

二是以一體化統(tǒng)籌抓牢市場開發(fā)，編隊出海。一方面，統(tǒng)籌市場準(zhǔn)入和投標(biāo)報價協(xié)同，通過實施一體化協(xié)同開發(fā)，避免無序競爭、各自為戰(zhàn)的情況。另一方面，加大對重點(diǎn)客戶的一體化推介，組織成員單位一起拜訪重點(diǎn)客戶，推介全生命周期一體化整體解決方案，有力提升整體的承包商定位，鞏固深化與重點(diǎn)客戶的合作關(guān)系。同時，加強(qiáng)與國際先進(jìn)同行深度合作，積極推行聯(lián)合體運(yùn)營模式，承攬執(zhí)行國際重大EPC項目，提高競標(biāo)水平，有效規(guī)避風(fēng)險。

三是以一體化統(tǒng)籌抓實項目履約，決戰(zhàn)海外。一方面，建立重大項目執(zhí)行問題統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制。在涉及重大利益和重大風(fēng)險的項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本部走在前面，當(dāng)好“主心骨”。另一方面，統(tǒng)籌抓好總承包項目“兩商”資源管理。供應(yīng)商管理方面，建設(shè)國際項目一體化供應(yīng)商資源池，實現(xiàn)供應(yīng)商庫共建、共享、共用，推動戰(zhàn)略采購、集約采購，逐步實現(xiàn)“贏在采購”；分包商管理方面，積極開展屬地化分包商、人力資源使用研究，優(yōu)化項目施工中外籍作業(yè)隊伍和人員的配置比例，在施工環(huán)節(jié)逐步建立中國優(yōu)勢。同時，持續(xù)推進(jìn)境外低成本中心和本土化經(jīng)營能力建設(shè)。已將國內(nèi)成熟的焊接自動化工藝技術(shù)成功推廣到科威特KIPIC新煉廠、沙特MarjanP10等境外項目的管道預(yù)制，有效降低執(zhí)行成本。

四是以一體化統(tǒng)籌抓穩(wěn)風(fēng)險防控，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。一方面，抓好境外項目知識管理，開展境外項目總結(jié)，提煉典型項目的成功經(jīng)驗，總結(jié)在履約管理、費(fèi)用控制、變更與索賠等方面的教訓(xùn)，強(qiáng)化知識分享，舉一反三，整體提升。另一方面，強(qiáng)化制度建設(shè)帶動項目過程管理，完善“境外項目執(zhí)行管理規(guī)定”等10多個制度，從項目策劃、過程管理到項目關(guān)閉實行更加細(xì)致的生命周期管理，圍繞項目執(zhí)行計劃管理、進(jìn)度與費(fèi)用控制、合同管理、檢查管理、風(fēng)險管控、預(yù)警、總結(jié)管理等環(huán)節(jié)，明確重點(diǎn)管控環(huán)節(jié)和管控要求。此外，建立可靠的風(fēng)險預(yù)警和管控體系，聚焦機(jī)構(gòu)管理、法律合規(guī)、資金安全、匯率利率、稅收遵從等重點(diǎn)管控領(lǐng)域，強(qiáng)化境外機(jī)構(gòu)治理、合規(guī)風(fēng)險防控、境外資金財稅管理、完善風(fēng)險識別、預(yù)警和應(yīng)對機(jī)制，堅決守住境外經(jīng)營風(fēng)險底線。